曙光拐大弯管理变阵重新细分渠道加强分销挂盆搓丝机专利合作添加剂骑马

曙光拐大弯管理变阵重新细分渠道加强分销

今年曙光战略上的一个重大的决定是，把以往直销的高性能计算机TC系列里的低端产品放到重新细分的渠道里去销售。

同在中关村的联想和曙光是两个不同的公司，没有人会把它们混为一谈：一个是多元化发展的上市公司，正在向服务转型，现今国内IT产业的龙头，正在准备变成“世界的”LENOVO；另一个业务还集中在服务器领域，提起“高性能计算就能想起曙光”，接下来要成为服务提供商的高性能计算领域排头兵。

联想和曙光也是两个相似的公司。很少有人意识到，这两个公司的出身类似，发展历程也类似：一开始都带有浓厚的研究院所的色彩，都经历了从以科研为核心到以市场需求为核心的转变，现在也都在向服务和方案转型——简单地说，曙光和联想都在向通往市场化和国际化的道路上摸索。

这些转变对于这两个公司而言并不轻松，甚至可以说是痛苦。

不同的是，联想的转变总是那么惹人注意，富于戏剧性———从1999年倪光南和柳传志的“科学家”、“企业家”之争，到现在2004年联想调整组织结构重新划分18个大区。和联想一样，曙光也在变，但是变得小，变得“渐进”。

曙光公司总经理历军说，联想现在可以拐急弯，“但是曙光还不能这样，这一两年，我们还要慢慢来，拐大弯。”

变阵

曙光2004年的组织结构在1月调整完毕，他们开始试行大区制度。

曙光从2000年延续至今的产品、销售、营销、研发四大中心的架构被打破，建立高性能服务、渠道产品、金融、系统集成和行业拓展五大事业部。渠道产品方面更是一改以往的“扁平”管理方式，首次试行大区制度，形成以大区为核心的两层管理结构。

曙光的营销中心从2000年建立以来一直是一个管理全国营戒指销渠道的统一平台，其中的3040人管理分驻在24个城市的分支机构，下辖1000多个代理商，为他们提供支持和服务。这种“扁平化”管理是历史的产物———对于当初从纯直销转向尝试渠道经销的曙光来说，扁平化的渠道模式让他们贴近经销商。但是对于现在希望激励代理，扩张渠道的曙光来说，“扁平”管理的弊端在于，因为需要在全国的代理之间搞平衡“一碗水端平”，政策和价格制定过于呆板。而且，单靠曙光统一的管理平台，对经销商无法事无巨细一一管到，下辖区域之间的串货等现象不容易控制。精密螺丝建筑机械如果要继续高速扩张，必须改变这个状况。

2004年1月，曙光开始试行大区制，他们把全国分为华北、华南、西南、西北等10个大区，这10个大区中还包含山东、上海这两个“特区”。所谓特区，是考虑到这两个地区的特殊情况而设计的：上海是商业机会最多的城市之一；而山东除去有大量商业机会以外，还是曙光老对手浪潮的根据地，过去浪潮在山东一统天下，价格相对稳定，利润很高。据知情人说，曙光2003年进入所以就拿泡沫造粒机来说照样供不该求这个地区，价格稍有下调，就会“带来很大的定单”。因此，2004年，曙光如果要和浪潮在山东激战，原先的统一管理显然不再适用。对于“特区”的负责人来说，他们在对政策制定和权限上会更有自主权。

实施大区制度，对于调动渠道积极性积极扩该法也不能生产厚度大于15mm的板材张的企业几乎是必然的选择———2004年，联想的变动之一便是试图在全国范围内实行“按照地域范围设置东、南、西、北4大‘军区’，这4大区则将下设18小区”的三层结构。对于希望扩大服务器市场份额的曙光来说，由于细分后的大区相对独立，并且由主管对绩效负责，同时拥有一定的战略和运营决策权，经营者的积极性会被调动起来。同时，由于有效地划分了势力范围，下辖城市中经销商的利益可以在区内平衡，同时有效防止恶性竞争和串货。总部的渠道产品事业部改为对各个大区提供支援服务，此外作为监管者，还可以协调和控制大区活动。

从1月开始，曙光内部的调整已经结束，原先的营销中心已经从30～40人压缩到20人左右。“不少人都已经调去大区。”历军说，“对于曙光的年轻人而言，这也是个机遇。”

战略

任何一个公司的组织结构的调整都是服务于其战略。2003年，曙光营收4个多亿，其中高性能计算机的比例占35％以上，剩下的是PC服务器。“2004年，PC服务器的销售通过对渠道的管理和拓展会有所增加，在高性能计算机的销售中，我希望其中低端产品的份额超过50％。”历军说。

曙光200应用进程中的留意事项：弹簧实验机为大型精细测试仪器4年的营销战略浮出水面——“今年曙光战略上的一个重大的决定是，把以往直销的高性能计算图纸机TC系列里的低端产品，比如TC1700、TC4000放到重新细分的渠道里去销售。”这个决定有可能让这些产品的销售量大增——这是基于曙光TC1700超级服务器卖得特别好，“已经在各行各业卖掉超过1000台”做出的决定。在这类型产品上，曙光已经逐渐形